Führung heißt Einfluss nehmen

Herr Schumann kam aus dem Meeting, was wieder einmal länger gedauert hatte. Als er auf sein Handy schaute, hatte sein achtjähriger Sohn schon fünf Nachrichten geschickt. "Ich bin auf dem Heimweg", schrieb er schnell zurück. Auf dem Schreibtisch klebte ein gelber Zettel von Herrn K. aus seinem Team, er brauche Hilfe. Schumann guckte kurz in dessen Büro, doch er war schon weg. Im Maileingang fand er eine langatmige Mail dazu, die er aber jetzt nicht lesen und beantworten konnte. Blöd nur, dass er morgen den ganzen Tag bei einem Großkunden in Dortmund war. Er bat Herrn K. per Mail, sich erstmal an Frau B. zu wenden, die er gleich ins CC setzte. Dann checkte er die eingegangenen Mails nach Priorität. Hm, da war eine Meckermail seines Chefs, die konnte er nicht wegklicken. Also jetzt noch antworten. Er formulierte sorgfältig, denn im Grunde hatte der Chef schon recht, und er würde sich übermorgen sofort damit befassen. Oder Freitag... denn übermorgen musste er unbedingt die fehlenden Infos für seinen Statusbericht besorgen...

Führungskräfte werden fast immer mit Anforderungen überrollt. Was passiert, wenn sie diese freundlich und kooperativ erfüllen? Richtig, sie kommen zu nichts Eigenem. Um Einfluss zu nehmen, müssen sie sich Raum erkämpfen. Das heißt auch, fremde Einflüsse zurückzudrängen. Natürlich sind die anderen, ob Mitarbeitende, Projektkollegen oder der eigene Vorgesetzte, erst einmal auf ihre eigenen Interessen bedacht. Zu "lieb" sein darf man dann nicht.

Am besten gelingt es, wenn Führungskräfte lernen, sich selbst "Aufträge" zu geben. Ich nenne das im Coaching "Management-Plan für meine Abteilung". Sie lassen dann die Denkschleife hinter sich, die lautet: "Wenn ich mal Zeit habe, kümmere ich mich um..." Nein, es werden sofort Handlungsfelder identifiziert und Arbeitsschritte mit Zeithorizonten versehen. Das erhöht den gefühlten Stress? Schon möglich. Aber der lässt sich in Motivation zur Veränderung umwandeln. So ein Management-Plan erleichtert es ungemein, selbst Einfluss zu nehmen und nicht nur die Erwartungen anderer zu bedienen. Damit kommt die eigene Entschlossenheit auch nonverbal rüber, wenn Mitarbeiter zu mehr Selbstständigkeit aufgefordert werden müssen oder wenn der neueste Spontanauftrag vom Chef nach der Priorität hinterfragt wird.

Verträgliche Menschen haben viele Stärken: Sie sind kooperativ, wohlwollend, verständnisvoll und hilfsbereit. Der Aufbau einer vertrauensvollen Führungsbeziehung fällt ihnen damit leicht. Aber das Einfluss nehmen ist eine echte Herausforderung! Verträgliche Führungskräfte spüren eine innere Hemmschwelle, einem anderen Menschen zu nahe zu treten. Sie befürchten, den anderen zu verletzen oder zu demotivieren. Also tendieren sie zum Vermeiden. Und wenn es gar nicht anders geht, bleiben sie auf Abstand und schreiben beispielsweise eine Anforderung oder Kritik per Mail.

Wer Einfluss nehmen will, sollte sich gerade nicht verstecken! Je persönlicher der Kontakt, desto besser stehen die Chancen. Also ist Telefonieren besser als Mailen, und ein Gespräch am besten geeignet. Wie kann nun eine verträgliche Führungskraft ihre Hemmschwelle überwinden? Ich empfehle eine Gesprächsstruktur, an der man sich wie an einem Geländer festhalten und über eine schwierige Wegstrecke durchhangeln kann: die 3-Schritt-Technik:

1. "Ich will, dass (Sie)..."
2. "Das ist nötig, weil..."
3. "Was meinen Sie, wie wir das bewerkstelligen / möglich machen / ...können?"

Man beginnt mit dem Auftrag und der Begründung, und dann fordert man den Gesprächspartner auf, mitzudenken. Das ist kooperativ, denn die Meinung des anderen wird ja gehört und so gut es geht berücksichtigt. Aber es ist nicht beliebig! Die geäußerten Vorschläge werden geprüft, ob sie die Notwendigkeit auch erfüllen. Es heißt nicht: "Hätten Sie vielleicht Lust und Zeit, das zu übernehmen?"

Nochmal zurück zu Herrn Schumann. Mal angenommen, Frau B. hätte es einfach per Mail abgelehnt, sich um das Anliegen von Herrn K. zu kümmern. Jetzt aufgeben? Oder Einfluss nehmen?

Schumann ging am Donnerstagmorgen gleich in ihr Büro, wo sie zu dem frühen Zeitpunkt noch allein waren.

• "Frau Berbach, das war vielleicht suboptimal mit der Mail vorgestern. Aber jetzt nochmal persönlich und ausführlicher. Ich will, dass Sie Herrn K. bei dieser Aufgabe unterstützen. Das ist nötig, weil es für ihn neu ist und ich unsicher bin, ob er keine Fehler macht - was hier nicht passieren darf. Was meinen Sie, wie wir das hinkriegen können?"
• "Mein lieber Herr Schumann, glauben Sie, ich hätte nichts zu tun?"
• "Verstehe ich Sie richtig, dass Sie gerade selbst im Stress sind? Was liegt denn an?"
• "Nun ja, es ist das normale Chaos, Sie kennen das ja."
• "Ich will, dass Sie Herrn K. helfen, weil da keine Fehler passieren dürfen. Wie viel Zeit würde das kosten? Was können Sie da tun?"
• "Keine Ahnung, wie weit er ist. Da müsste man erstmal fragen."
• "Was schlagen Sie vor?"
• "Ja, ich könnte gleich mal mit ihm sprechen. Dann kann ich abschätzen, wie viel Unterstützung er braucht. Aber warum machen Sie das nicht selbst?"
• "Danke, Frau Berbach. Und wenn ich es selbst machen könnte, dann hätte ich Sie ja nicht fragen brauchen. Geben Sie mir Bescheid, wenn es ein größeres Problem ist, was Sie nicht alleine schaffen?"
• "Na gut, ich guck dann mal. Und wenn ich mich da intensiver einklinken muss: Kann ich Herrn K. im Gegenzug ein paar von meinen Nachhak-Telefonaten abgeben, von dem Metrum-Projekt?"
  
• "Kann da etwas schief gehen?"
• "Nein, ich geb ihm meinen Gesprächsleitfaden. Das ist nur zeitaufwändig, bis man jemand mal erreicht."
• "Dann bin ich damit einverstanden."
• "Alles klar."
• "Danke."

Manche Firmen senden widersprüchliche Signale: Führungskräfte sollen durchsetzungsstark sein, dabei aber gehorsam und brav nach oben und jederzeit um die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden bemüht. Das finde ich unrealistisch. Und auch unternehmerisch falsch: Zufrieden sollen die Kunden sein, denn sie bezahlen. Um die Leistung von Mitarbeitenden zu steuern, muss man auch durch Phasen von Unzufriedenheit gehen können, man muss auch anschieben und stoppen, korrigieren und fordern. Eben Einfluss nehmen.