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Aufgaben-Orientierung - unmodern aber manchmal notwendig


Vertrauen, Gestaltungsfreiräume, Sinn vermitteln, begeistern... solch ein Führungsstil ist heute angesagt. Doch ich möchte Sie warnen!

Wenn Sie für Ergebnisse Verantwortung tragen, sollten Sie immer prüfen, ob ein Mitarbeiter damit zurecht kommt. Wann ist Aufgabenorientierung und enge Führung besser? Und wie geht das in einer respektvollen Art und Weise?


In die konkrete Aufgabenerledigung eines Mitarbeiters einzugreifen, davor schrecken viele Führungskräfte zurück. Das fänden sie unangemessen, demotivierend, ja respektlos. Ist das wirklich so?

 

Nein. Manchmal ist eine solch hohe Aufgabenorientierung dringend notwendig. Aber eben nicht immer, sondern nur, wenn die Kompetenz des Mitarbeiters wirklich gering ist. Wie in diesem Beispiel:

Sie selbst ahnte nichts davon: aber Frau Brandnitz stand kurz vor der Kündigung. Sie hatte vor einem halben Jahr in dem großen Gartenmarkt als Verkäuferin angefangen. Mit einer kaufmännischen Ausbildung, etlichen Jahren Büroarbeit und folgender Familienpause war sie zwar nicht die Idealbesetzung gewesen, aber man war froh, überhaupt jemand zu finden. Frau Brandnitz war sehr motiviert, weil der Gartenmarkt fußläufig zu ihrer Wohnung lag.

Mittlerweile war die Begeisterung beidseitig abgeklungen. Die Kolleginnen im Team Topf- und Zimmerpflanzen, wo Frau Brandnitz eingesetzt war, hatten diese Beschwerden:

  • Die Neue hätte keinen Blick für Kunden.
  • Sie räumte in Seelenruhe neue Ware ein, wenn Kunden warteten und suchten.
  • Sie gab falsche Auskünfte zu den Pflanzen.
  • Sie ließ sich in lange Gespräche verwickeln, die einen privaten Charakter annahmen.
  • Mit ungeduldigen oder ärgerlichen Kunden konnte sie überhaupt nicht umgehen.
  • Dadurch war es zu mindestens einer negativen Google-Bewertung gekommen.
  • Insgesamt war sie mehr eine Belastung als eine Hilfe.

Wie hat denn die Einarbeitung ausgesehen, fragen Sie sich vielleicht. Und richtig, da lag der Hase im Pfeffer. Ihre Teamleiterin, Frau Jäger, hatte die Führungsphilosophie, dass jede Mitarbeiterin ihre Arbeit selbst gestalten sollte. Dass eine Frau Brandnitz, die noch nie im Verkauf gearbeitet hatte, damit aber überfordert war, das kam ihr nicht in den Sinn. Obwohl sie es gut meinte, verschlechterte sie die Lage noch, indem sie ihr gut zuredete und sie aufmunterte, so dass sie gar kein Problembewusstsein entwickeln konnte.

Kurzfristig wechselte Frau Jäger zu einer Filiale im Nachbarort. In dem Übergabestress wurde die Kündigungsfrist der Probezeit verpasst. Damit erbte der Nachfolger Herr Nowaczyk das Problem. Er hatte zuvor im Gartencenter eines Baumarktes gearbeitet, wo er eine enge Führung gewohnt war. Die kam im Team überhaupt nicht gut an – außer bei Frau Brandnitz!


Die sogenannte enge Führung ist durch eine hohe Aufgabenorientierung gekennzeichnet. Die Führungskraft hat ein genaues Auge auf die Arbeitsausführung und gibt klare Anweisungen. Sie bestimmt, wie etwas gemacht werden soll, und die Mitarbeitenden arbeiten nach ihren Richtlinien. Damit hat der Chef alle Fäden in der Hand – und (schlechte) Mitarbeiter werden davor bewahrt, allzu viel falsch zu machen.

Frau Brandnitz fand es anfangs überraschend, dass Herr Nowaczyk ihr dauernd Anweisungen erteilte. Erst sollte sie das Aktionsfeld aufbauen, dann wieder Kunden beraten oder an der Kasse aushelfen. Da sie in den letzten Wochen von ihrer vorigen Chefin nichts und von ihren Kolleginnen nur Kritik gehört hatte, war sie nun fast froh, endlich mal genau zu hören, was denn erwartet wurde.

Da Herrn Nowaczyk, einem gelernten Gärtner, die Fachkunde wichtig war, organisierte er Online-Lehrgänge in Pflanzenkenntnis. Wenn Leerlauf im Laden war, sollte jeder im Büro am PC mal eine Lektion durcharbeiten. Das fiel Frau Brandnitz leicht, und sie ergriff gerne die Chance, sich Fachwissen zu erarbeiten. Falsche Beratungen wurden weniger. Und wenn sie mal zu lange redete, griff Herr Nowaczyk prompt ein und zog sie mit einer neuen Aufgabe aus dem Kundengespräch heraus.

Bald hatte sie vieles verinnerlicht. Wenn sie Pflanzengruppen neu dekorierte, sah sie sich z. B.  intuitiv um, ob Kundschaft in der Nähe war. Die Kolleginnen merkten, dass ihre Leistung stieg, und so entspannte sich auch das Klima des Miteinanders.


Dieses aufgabenorientierte Führungsverhalten ist aber nur für Anfänger oder allgemeiner: für Mitarbeitende mit geringer Kompetenz gut. Wovon Frau Brandnitz hier profitiert hat, das ist für die gut eingearbeiteten Kolleginnen nicht förderlich.

Je mehr Fachwissen, Können und Wollen ein Beschäftigter hat, desto weniger braucht er die Leitung durch den Chef. Im Gegenteil: nur, wenn dieser sich zunehmend heraushält, kann der Mitarbeiter seine Fähigkeiten und auch seine Verantwortlichkeit entwickeln.

 

In unserem Sit plus+ -Modell wird der Ideal-Verlauf so dargestellt:

Kompetenzgrad 1 = geringe Kompetenz / Anfänger

Hier regelt die Führungskraft über konkrete Anweisungen und enge Kontrollen die Arbeit des Mitarbeiters im Detail. Praktische Tipps, das eigene Vormachen, Checklisten u. ä. Hilfsmittel geben ein Geländer, das den Mitarbeiter sicher geleitet.

Kompetenzgrad 2 = ansteigende Kompetenz

Nun soll der Chef nicht mehr alles vorgeben, sondern gemeinsam mit dem Mitarbeitenden erarbeiten. Das dauert länger! Deshalb fallen viele aus Zeitnot wieder in A++ zurück. Doch sobald der Beschäftigte eigene Facherfahrungen hat, muss er gefordert werden, diese anzuwenden! „Wo haben Sie das schon einmal gemacht? Wie ging es da?“ Über solche Fragen wird der Mitarbeiter angeregt, die Arbeitswege selbst zu finden. Diese sollen jedoch noch beaufsichtigt werden, um vor Misserfolg und Fehlern zu schützen.

Kompetenzgrad 3 = gute Kompetenz

Je mehr ein Mitarbeiter seine Aufgaben beherrscht, desto weniger soll die Führungskraft eingreifen. Was würde sie sonst signalisieren? „Ich weiß alles besser“ – und dann wundern sie sich, wenn die Mitarbeiter das eigene Denken einstellen! Ja, es ist nicht einfach, anzuerkennen, dass auch andere Wege zum Ziel führen. Aber gute Führung heißt beim Kompetenzgrad 3: Ratschläge runterschlucken und nur eingreifen, wenn sichtbar etwas schiefläuft.

Kompetenzgrad 4 = exzellente Kompetenz

Bei solch idealen Mitarbeitern kann der Chef die Performance nur stören, wenn er sich auf der Aufgabenebene einmischt. Führung bedeutet hier nicht mehr, alles oder das meiste besser zu wissen, sondern die andere Perspektive, die der Managementebene, einzubringen. Die Aufgabenorientierung wird durch die Ziel- und Leistungsorientierung abgelöst.


Aufgabenorientierung richtig anwenden

1.    Sicherstellen, dass der Mitarbeiter die Kompetenz selbst nicht hat

Also nicht nur aus Zeitnot enge Anweisungen geben! Im Zweifelsfall erst mal fragen, wie der Mitarbeiter die Sache sieht und anpacken würde. Wenn dann nichts oder nichts Brauchbares genannt wird, gibt es ein Erfordernis für Anweisungen.

 

2.    Nicht zu lange abwarten, sondern schnell eingreifen

Das Prinzip Hoffnung führt meist dazu, dass der Mitarbeiter noch mehr falsch macht und die Führungskraft ärgerlich wird. Doch Ärger nützt nichts, sondern verführt zu Rechtfertigungs-Spiralen.

 

3.    Fokus nicht auf Fehler, sondern auf das gewünschte Verhalten.

Blick nach vorn: „Was genau soll wie und wann gemacht werden?“ Damit kann man eine Kränkung des Kritisierten geringhalten.

 

4.    Sachlich und nüchtern-trocken formulieren

Sowohl einen Vorwurfs- als auch einen Entschuldigungs-Unterton vermeiden. Aufgabenorientierte Gespräche senden auf der Sach-, nicht auf der Beziehungsebene. Die – immer implizit vorhandene – Beziehungsbotschaft könnte lauten: „Ich will, dass Sie gut arbeiten, und ich sage Ihnen, wie Sie das tun können.“


5.    Die eigene Fachexpertise aktuell halten

Das ist leider notwendig, denn nur so können Sie konkrete Anleitungen geben. Die Führungskraft muss das Fachliche im Detail beherrschen, deshalb macht Aufgabenorientierung Arbeit. Andererseits bietet sie auch die Gelegenheit, als Vorbild zu wirken.

Frau Brandnitz könnte beispielsweise davon beeindruckt sein, wie Herr Nowaczyk die Pflanzenwelt geradezu liebt. Obwohl sie den Gartenmarkt mehr aus äußerlichen Gründen als Arbeitsgeber ausgesucht hatte, könnte sie dadurch eine intrinsische Motivation entwickeln. Vielleicht würde sie im Folgejahr einen Artikel für das Kundenmagazin verfassen?

Dann wäre sie aber mit Sicherheit nicht mehr im Kompetenzgrad 1 – und Herr Nowaczyk hat hoffentlich auch die anderen Führungsstile drauf… :-)



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