Die 3 Grundmotive im Berufsleben

Führungskräfte sollen sich nicht als Hobby-Psychologen betätigen – das stört das Vertrauensverhältnis und entspricht auch nicht ihrer Rolle. Dennoch ist etwas psychologisches Hintergrundwissen manchmal gut, um die eigene Wahrnehmung zu eichen. Warum ist das bei den Motiven besonders interessant?

Jeder findet sich ja normal. Wir gehen davon aus, dass andere, z. B. unsere Mitarbeitenden, ähnlich reagieren und die Dinge ebenso sehen wie wir selbst. Gerade bei der Motivation kann es aber deutlich abweichen! Dann redet man leicht aneinander vorbei.

Motive sind ein psychologisches Konzept. Damit kann man beschreiben, was einen Menschen antreibt. In der fast hundertjährigen Forschung zu Motiven gibt es unterschiedliche Theorien dazu. Manche gehen von einem universellen Motiv aus (z. B. Hedonismus-Motiv: eigenes Wohlbefinden und Abwehr von Unlust). Andere unterscheiden 16 Grundmotive (z. B. Reiss, 2000). Nicht alle sind im Berufsleben gleichermaßen relevant. Motive bezüglich Nahrung, Sex oder Bewegung z. B. stehen bei der Arbeit eher nicht im Vordergrund.

Drei Motive sind jedoch im Berufsleben sehr nützlich, insbesondere bei der Führung von Mitarbeitenden und der Leitung von Teams.

Das Leistungsmotiv beschreibt das Bestreben,

• etwas gut zu machen
• seine Leistungsfähigkeit gerne zu verbessern
• besser zu sein als andere
• Freude und Stolz über die eigene Leistung zu empfinden.

Es wurde schon früh beschrieben (Murray 1936), von McClelland (1953) weiter erforscht und steckt irgendwie auch im Kompetenzmotiv von Decy & Ryan (2008).

Woran erkennen Sie, ob Mitarbeitende leistungsmotiviert sind? Diese Personen zeigen ein eigenes, oft hohes Anspruchsniveau. Sie bleiben auch bei Schwierigkeiten dran, fuchsen sich rein und sind mega-stolz, wenn sie eine Lösung erzielen. Anspruchsvolle Aufgaben entmutigen sie nicht, ganz im Gegenteil, sie halten sich da für die Experten. Die eigene Bewertung des Erfolges ist wichtig, Lob von außen, insbesondere wenn es pauschal und ohne Detailkenntnis erfolgt, finden sie eher peinlich.

Sie denken vielleicht, ich möchte nur solche Leute im Team haben, oder? Nun ja, aber es gibt Schattenseiten. Leistungsmotivierte Personen wollen einen guten Job machen und sind ernsthaft frustriert, wenn die Umstände sie daran hindern. Wenn in Ihrem Verantwortungsbereich die Personaldecke dünn ist, man auch mal bei einer 80%-Lösung aufhören muss oder eine fachlich perfekte Lösung aus unternehmenspolitischen, datenschutzrechtlichen oder sonstigen „unfachlichen“ Gründen abgelehnt wird, dann leiden die Leistungsmotivierten.

Außerdem ist es nicht so, dass nur die Leistungsmotivierten gute Leistung bringen! Diese Personen machen das um der Leistung selbst willen – aber es geht auch anders:

Die – wie ich abgekürzt fomuliere – sozial Motivierten haben das Bestreben

• Die Zugehörigkeit zu ihrer Bezugsgruppe zu stärken
• Etwas für andere Menschen zu tun
• Kooperation und Harmonie im Team zu stärken

(McClelland 1938, Heckhausen & Heckhausen, 2009). Auch das Motiv der „sozialen Eingebundenheit“ bei Decy & Ryan (2008) sehe ich in dieser Linie.

Sozial Motivierte erkennen Sie daran, dass sie offene Augen und Ohren für ihre Kollegen haben. Sie arbeiten gerne im Team und möchten dazugehören. Konflikte finden sie furchtbar, deshalb engagieren sie sich oft auch als Schlichter. Selbst stecken sie eher zurück, als sich mit anderen anzulegen und zurückgewiesen zu werden.

In meiner Tätigkeit habe ich häufig hohe Leistungen, insbesondere erstaunliche Leistungssteigerungen bei sozial Motivierten mitbekommen. Sie haben sich selbst übertroffen, wenn das Team sie brauchte. Nicht, weil die fachliche Leistung sie stolz machte, sondern weil sie dazugehören oder Schaden vom Team abwenden wollten.

Zudem sorgen sie indirekt für Leistung, indem sie das Teamklima positiv beeinflussen und damit eine wichtige Ressource gegen Stress stärken.

Dieses Motiv hat breit gefächerte Facetten, es umfasst das Bestreben

• Die Kontrolle über Situationen zu haben
• Einfluss auf andere Personen ausüben zu können
• Persönliche Stärke und soziale Wirksamkeit zu erfahren

• Das relevante Umfeld gestalten zu können

(McClelland 1938; Autonomie-Motiv bei Decy & Ryan, 2008)

Machtmotivierte Mitarbeitende erkennen Sie leicht, weil sie sich nicht so einfach (bequem) führen lassen. Sie wollen alles selbst entscheiden, lassen sich ungern etwas sagen und wollen ihren Einfluss vergrößern. Geben Sie einer solchen Person nicht das Label „Querulant“! Nehmen Sie es als Herausforderung, mit Fingerspitzengefühl auf das Autonomiebedürfnis einzugehen und gleichzeitig kluge Rahmenbedingungen zu setzen, damit Sie die Führung behalten.

Während Leistungsmotivierte ihre eigene Performance optimieren und die sozial Motivierten das gute Klima erhalten wollen, können Machtmotivierte Dinge vorantreiben, gerade auch über den eigenen Arbeitsplatz hinaus. Sofern sie (genügend) Kontrolle behalten, können sie in Change Projekten gut als Promotoren wirken. Allerdings müssen Sie als Führungskraft immer wieder checken, dass die Grenzen der Projekt-Macht gewahrt werden.

Jeder Mensch hat von allen drei dieser Grundmotive Anteile, aber sie sind meist nicht gleichmäßig verteilt. Beobachten Sie Ihre Mitarbeitenden und vertiefen Sie Ihr Verständnis, gerade auch jenseits Ihrer eigenen Haupt-Motive! Gerne geht eine selbst leistungsmotivierte Führungskraft davon aus, dass allen die Arbeitsergebnisse wichtig sind. Oder die sozial motivierte Führungskraft wird davon überrascht, wie wenig teamorientiert ein machtmotivierter Mitarbeiter agiert.

Wie Sie optimal mit den unterschiedlich motivierten Team-Mitgliedern umgehen können, werde ich in einem nächsten Blogbeitrag erläutern.