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Ziel- und Leistungs-Orientierung

Die Leitdimension für kompetente Mitarbeitende

Hoch kompetente Mitarbeiter sollen in unternehmerisches Denken einbezogen werden. Nur so kann sich ihr Potenzial für die Firma auszahlen. Wie ein guter Sporttrainer kann die Führungskraft zu Spitzenleistungen herausfordern. Die Beschäftigten bekommen dadurch Wachstumsimpulse, die sie anregen, ihr Entwicklungspotenzial auszuschöpfen.

So die Theorie des Sit plus+ - Führungsmodells. Und wie sieht die Praxis aus? Die Chefs kümmern sich um die besten Mitarbeiter kaum noch, sondern sind froh, wenn da alles läuft. Sie nutzen diese Zeit lieber für Besprechungen, Mails und Powerpoints. Das sind falsche Prioritäten, finde ich!

Kompetente Mitarbeiter - wie Leistungspotenzial brachliegt

„Wo Sie gerade von Frau Sennhausen sprechen: da hatte ich mir aber mehr erwartet!“, so konfrontierte der Bereichsleiter Herrn Wagner, als dieser im Führungskreis über die erfolgte Software-Umstellung in seinem Team sprach. Er hatte gerade berichtet, dass seine langjährige Mitarbeiterin Frau Sennhausen die Schulung urlaubsbedingt verpasst habe, sich aber inzwischen eigenständig gut eingearbeitet hätte.

Während Herr Werner mit einer Entschuldigung anfing, dass die Urlaubsplanung schon langfristig erfolgt sei, unterbrach ihn sein Chef erneut: „Nein, nein, das meine ich anders. Die Sennhausen hat doch richtig Durchblick. Warum haben Sie die nicht besser eingesetzt? Die hätte uns im Projekt gutgetan. Da waren zu viele IT-Fritzen. So eine Fachfrau wie die, das hätte mehr Praxisnähe gebracht.“ Herr Werner runzelte die Stirn. „Ich habe in meinem Team gefragt, und es wollte keiner mitmachen.“

Nach dem Meeting kam der Bereichsleiter auf Herrn Werner zu und erklärte seine Erwartungen konkreter. Es ginge nicht darum, einmal zu fragen, sondern sich auch um sehr gute Beschäftigte kontinuierlich zu kümmern. Mit ihnen Entwicklungen zu vereinbaren, damit sie ihre Kompetenz breiter einsetzen könnten, und so etwas auch zu verlangen, wenn es etwas unbequem würde. Herr Werner ging mit gemischten Gefühlen in sein Büro zurück.

Ziel- und leistungsorientiert führen

 

Sie können erkennen, dass es zum einen um das Fordern und zum anderen um das Einbeziehen in unternehmerische Zusammenhänge geht.

Wie kommuniziert man hohe Ziele und Erwartungen angemessen? Wichtig ist hier, den Sinn zu vermitteln. Der Mitarbeiter muss nachvollziehen können, warum er mehr einbringen soll. Dazu wiederum ist der Blick über den Schreibtischrand hinaus hilfreich: „Das Unternehmen braucht es, dass ich mich mehr oder anders einsetze“, so ähnlich könnte das Fazit des Mitarbeiters lauten. Dabei sollte die Führungskraft dem Mitarbeiter auch vermitteln, dass sie es ihm zutraut, dass sie Vertrauen in seine Kompetenz, Arbeitsqualität, Kreativität usw. hat.

Die unternehmerischen Gesprächsthemen sollen den Mitarbeiter befähigen, eigenständig im Sinne der Firma mitzudenken – möglicherweise sogar vorauszudenken! Je mehr Verständnis er für die Ziele, die Wettbewerbssituation und die Engpässe des Unternehmens hat, desto besser kann er Ideen entwickeln, die realistisch und treffgenau sind. Hintergründe und Zusammenhänge sollen also nicht (nur) besprochen werden, weil sie spannend sind oder eine Art „Herrschaftswissen“ darstellen, sondern weil sie zu einer vertieften Leistung des Mitarbeiters beitragen.


Wann ist „ZL“-Führung angebracht?

Hohe Leistungsanforderungen und Hintergrundinformationen bringen nur dann etwas, wenn ein Mitarbeiter damit umgehen kann. Dafür sind gute Fachkompetenz und Motivation nötig, eine Einstellung von Aufgeschlossenheit und Engagement.

Verlauf der Führungsdimension Ziel-/Leistungsorientierung, (c) Neugebauer/Thülig, 2016

Im Modell der Situativen Führung entspricht das den Kompetenzgraden 3 und 4. Bei solch guten Mitarbeitern fallen unternehmerische und fordernde Führungsgespräche auf fruchtbaren Boden. Sie beherrschen ihr Kerngeschäft und können es in größere Zusammenhänge einordnen. Anspruchsvolle Ziele sind realistisch, wenn sie die wesentlichen Stellhebel für eine Leistungssteigerung im Griff haben.

Beschäftigte, denen Wissen, Können oder Wollen fehlt (Kompetenzgrad 1 und 2), sind von einer „ZL“-Führung überfordert. Wie sollen sie mehr oder besser schaffen, wenn sie noch mit Anfängerfehlern kämpfen? Hintergrundwissen würde sie nur verwirren. Bei ihnen geht es um die konkrete Aufgabenerledigung. Im Sit plus+ - Modell wird das mit der Dimension der Aufgabenorientierung abgebildet.


„…weil ich Ihnen das zutraue!“

Herr Wagner hatte sich auf dieses Führungsgespräch vorbereitet, was sonst gar nicht seine Art war. Am Anfang berichtete Frau Sennhausen wie üblich von ihrem Arbeitsalltag. Die neue Software gehörte inzwischen ja dazu. Nun nahm aber Herr Wagner den Faden auf und führte ihn anders weiter: „Frau Sennhausen, ich möchte mit Ihnen mal über die Hintergründe der Systemumstellung sprechen. Das Projekt hat seinen Ursprung in einer Strategietagung, ich glaube drei Jahre ist das her. Damals hatte unser Wettbewerber seinen harten Preiskampf begonnen. Wir mussten woanders punkten, und da hat sich der Vorstand Schnelligkeit und Kundenfreundlichkeit als strategische Ziele gesetzt.“

„Ja, kenne ich doch“, erwiderte Frau Sennhausen, „aber was hat das mit unserer neuen Software zu tun?“

„Nun, die macht es möglich, dass jeder Sachbearbeiter Auskunft geben kann. Auch wenn es nicht sein zugeordneter Kunde ist, sieht er die Kontakthistorie. Alle Dokumente liegen online vor. Kein Kunde muss mehr warten.“ Frau Sennhausen guckte verdutzt: „Aber das macht doch keiner! Jeder hat doch genug zu tun, sich um die eigenen Kunden zu kümmern.“

Herr Werner dankte für die Offenheit. Zusammen analysierten sie die Sachlage, dass die Möglichkeiten der neuen Software kaum genutzt wurden. Die Kunden wurden gebeten, später nochmal anzurufen, wenn der zuständige Bearbeiter da ist. Oder es wurde ein Rückruf versprochen, allerdings auch durch den Kollegen - was ein paar Tage dauern konnte. Herr Werner ergänzte, dass das letzte Kundenbarometer keinerlei Verbesserungen bei der empfundenen Schnelligkeit der Bearbeitung zeigte.

„Ich frage Sie, Frau Sennhausen: war das neue System eine Fehlinvestition?“ „Das kann ich doch nicht beurteilen.“ „Und wenn Sie es beurteilen würden?“ Herr Werner ließ nicht locker. Frau Sennhausen guckte schon ziemlich nachdenklich. „Das ist in der Tat nicht zuende gedacht worden“, fuhr sie mit etwas leiserer Stimme fort, „Klar ist jetzt technisch mehr möglich. Aber warum sollten wir die Arbeit des Kollegen erledigen, wenn dadurch die eigenen Rückstände steigen? Das wird controlled, und dafür muss man sich rechtfertigen. Die Belohnungssysteme bei uns passen nicht dazu.“

„Frau Sennhausen, ich will, dass Sie dazu Problemlösungen entwickeln. Gehen Sie ruhig auch auf andere Abteilungen zu. Wollen Sie das übernehmen?“ Die Mitarbeiterin runzelte die Stirn. „Eigentlich nicht. Warum denn gerade ich?“ „Weil ich Ihnen das zutraue. Sie haben die Zusammenhänge verstanden. Und Sie haben das Praxiswissen, damit die Vorschläge auch was taugen. Wollen Sie das übernehmen?“

Die Mitarbeiterin willigte schließlich ein. Herr Werner hatte ihr freie Hand gelassen, und so stellte sie sich eine kleine Projektgruppe zusammen aus mehreren Teams, die alle ähnlichen Kundenkontakt hatten. Einmal luden sie auch jemand aus der Marketingabteilung und der Personalabteilung ein.

Das Ergebnis durfte Frau Sennhausen selbst vorstellen, und zwar im Führungskreis des Bereichs. Ihr Vorschlag ging dahin, als Kennziffer die Rückstandsquote pro Team zu messen anstelle der individuellen Rückstände. Nur dann würde es sich für die Sachbearbeiter „lohnen“, bei den Fällen der Kollegen auszuhelfen, und die neue Software könnte ihre Stärken endlich beweisen. Herr Werner war sehr zufrieden. Bloß die blöde Bemerkung seines Chefs, von wegen „Hab ich’s doch gleich gesagt“, die fand er überflüssig.

Gute Chefs sind nicht die bequemen, sondern die, die dich weiterbringen

In der Praxis kümmern sich die Führungskräfte leider oft um gute Mitarbeiter besonders wenig. Das ist zeitsparend – denn hier liegen keine Probleme vor, die ein sofortiges Eingreifen nötig machen.

Und mal ehrlich: Vielleicht geht’s da auch um Konfliktvermeidung? So manche Führungskraft mag denken: „Warum Forderungen stellen, wenn ich doch eigentlich zufrieden bin? Nachher ist der Mitarbeiter beleidigt, und ich brauche ihn doch.“ Sicherlich sind die meisten guten Mitarbeiter zufrieden, wenn sie in Ruhe gelassen werden und nach eigenem Gutdünken handeln können. Doch Führung wird ihnen damit vorenthalten! Wie viel besser könnten sie sein, wenn sie auch noch „ge-challenged“ würden? Wieviel zufriedener könnte es machen, wenn sie ihre hohe Kompetenz einsetzen, um etwas zu bewirken, was der Firma hilft, über ihren Schreibtischrand hinaus?

Ein guter Trainer würde sagen: „Wenn Sie deutscher Meister sind, geht’s weiter mit der EM!“

 


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