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Wie führen in der (Corona-)Krise?

Die Arbeitssituation ändert sich deutlich: mehr Aufgaben, neue Rahmenbedingungen, teilweise weniger Personal. Und alle sind verunsichert. 5 schnelle Ratschläge für Führungskräfte, wie sie ihr Team jetzt anders unterstützen sollten.


Eigentlich wäre heute die monatliche Abteilungsbesprechung dran gewesen. Abgesagt. Frau Kristen überlegt: Wer ist überhaupt im Büro? Die Mütter und Väter machen Homeoffice, so gut sie das neben der Kinderbetreuung hinkriegen. 3 Beschäftigte soll sie abstellen für die neue Einsatzgruppe. Wo hernehmen? Und wie die Botschaft überbringen? Sie hat das Gefühl, nur noch schlechte Nachrichten zu verteilen. Gleich Telko mit der Niederlassungsleitung… Telefon-Schalte heißt das ja mittlerweile. Hoffentlich kommen keine weiteren Zusatzaufgaben. Die Desinfektionsmittel sind ja verteilt, die Zugangsbeschränkungen an den Eingangstüren angebracht, die Mitarbeiter umgesetzt, damit Abstand ist. Das hilft auch gegen das viele Gerede – die Arbeit muss doch gemacht werden. Zum Glück bislang kein Infektionsfall, hoffentlich bleibt es so!

Manager vor Himmel mit Blitzen, (c) Pixabay-Lizenz 2020, Autor Gerd Altmann

1.   Situation realisieren: Es ist Krise

Je nach Branche hat sich die Arbeitssituation teils drastisch verändert: Friseure und Fitness Center mussten schließen, Restaurants und Buchhandlungen stellen auf Lieferservice um, Schulen machen Notbetreuung und Online-Unterricht, Supermärkte und Krankenhäuser können die gestiegene Arbeitsbelastung kaum bewältigen.

 

Wenn sich die Arbeitsumstände ändern, muss auch die Führung angepasst werden.

 

Deshalb prüfen Sie bei sich, was sich verändert hat

  • Wegfall von Arbeit?
  • neue zusätzliche Aufgaben?
  • andere Aufgaben, andere Abläufe?
  • weniger Personal, z. B. weil Eltern zuhause bleiben müssen oder neue Teams gebildet werden?
  • Unruhe, Verunsicherung und Konflikte im Team?

Wenn sich die Umstände negativ ändern, reagieren viele Menschen mit einem reflexhaften „nicht wahrhaben wollen“. Wir versuchen, die unangenehmen Gefühle von Wut und Hilflosigkeit zu vermeiden. Leider müssen wir da aber durch, um die Krise zu akzeptieren und uns an die neue Situation anzupassen.

 

Deshalb mein Rat: Prüfen Sie, wieviel Veränderung bei Ihnen da sind, und erkennen Sie den Ausnahmezustand an, so ärgerlich oder beängstigend das auch ist.


2.   Neue Situationen erfordern mehr Aufgabenorientierung = mehr Struktur

Solche Veränderungen erfordern von allen, sich anzupassen.

  • Sich umstellen ist leichter, wenn es klare Vorgaben gibt.

Vor den Länder-Erlassen zur Kontaktsperre gab es in den Umfragen eine große Mehrheit, die sagte: „Gebt uns Verbote!“ Strenge Richtlinien bieten in unsicheren Situationen eine Entlastung. Nicht mehr jeder Einzelne muss überlegen und entscheiden, was richtig ist.

Vorgaben machen ist für viele Führungskräfte aber unangenehm. Sie pflegen eine weite Führung mit viel Eigenverantwortung und Partizipation der Mitarbeitenden. Warum sollten sie dies in der Krise ändern?

Eine weite Führung - nach dem Modell der Situativen Führung die Führungsstile 3 und 4 – hat Voraussetzungen, nämlich eine hohe Kompetenz der Mitarbeiter. Wenn sich die Anforderungen in der Krise aber ändern, dann ist jeder mehr oder weniger Anfänger. Sollen dann alle parallel ihre Lernprozesse mit Versuch und Irrtum durchlaufen? Das ist nicht sinnvoll.

Die nun nötige Aufgabenorientierung verlangt von den Führungskräften, sich mehr in Arbeitsdetails einzuschalten, engere Vorgaben und Kontrollen zu machen und vor allem, neue zweckmäßige Strukturen der Arbeit vorzugeben.

Frau Kristen hatte entschieden, einen obligatorischen Online-Chat einzuführen. Jedes Teammitglied hat dort morgens zu posten, wie seine Arbeitssituation an diesem Tag ist. So hat sie als Leitung Transparenz, und die Kollegen auch. Anfangs wurden zusätzlich lange Klagen aufgeschrieben, das hat sie schnell unterbunden. Im Klartext „verboten“. Kurz begründet, nicht unfreundlich, aber eindeutig. Das hätte sie früher niemals gemacht. Aber hier ging es darum, die knappe Zeit nicht mit Online-Diskussionen zu vergeuden.

 

Schnell Strukturen anzupassen hilft am meisten. Diese müssen nicht von der Chefin erfunden werden. Viele Mitarbeiter wollen in der Krise gerne mehr unterstützen und bieten dies an.

  • Die Führungskraft ist verantwortlich, das effizient zu organisieren.

Um die Sachbearbeitung in der Krise zu beschleunigen, wurden in der Firma einige Bearbeitungsprozesse verändert. Eine Mitarbeiterin hatte die Idee, dazu ein Intranet-Forum „Fragen und Hilfen“ anzulegen. Frau Kristen hat das aufgenommen, das Forum mit geeigneten Unterverzeichnissen angelegt und „Kümmerer“ für jedes Unterthema benannt. Wenn es gut läuft, werden Doppelarbeiten vermieden und alle fühlen sich ein wenig sicherer in diesen chaotischen Zeiten.


3.   Veränderte, meist engere Führung

Wenn es für alle eine neue, deutlich veränderte Arbeitssituation ist, dann muss die Führungskraft ihre Einschätzung der Mitarbeiterkompetenz überprüfen. Nicht nur die Fachkompetenz ist wichtig. Persönliche und soziale Kompetenz gewinnen an Gewicht, z. B.

  • emotionale Stabilität
  • Kommunikation und Kooperation unter erschwerten Bedingungen
  • Verantwortungsübernahme auch bei Unsicherheit
  • Lernkompetenz

Wenn die Kompetenz sich ändert, hat das Auswirkungen auf die richtige Führung.

Frau Kristen kannte Herrn L. als fachlich versierten, routinierten Mitarbeiter. Eine weite Führung war angemessen. Seit dem Ausbruch der Corona-Epidemie sorgte er sich als Diabetiker sehr um seine Gesundheit, wurde ängstlich und konnte sich kaum auf die Arbeit konzentrieren. Frau Kristen schaltete sich nun intensiver ein, erkannte seine Überforderung und nahm ihn aus dem Telefondienst raus.

Ist die Kompetenz unter den Krisen-Umständen weniger hoch als normal, dann ist ein engerer Führungsstil richtig. Vertrauen allein hilft hier leider nicht. Besser ist es, genau hinzuschauen und Unterstützungsregelungen zu treffen.

  • Ich möchte Sie als Führungskraft ermuntern, das auch gegen Widerstand durchzusetzen!

Erst im Nachhinein wird der Mitarbeiter erkennen können, wie gut es für ihn war.

Herr L. war zunächst empört, weil er es als Degradierung empfand, von der Telefonberatung ausgenommen zu werden. Frau Kristen zeigte Verständnis für seinen Ärger (aktives Zuhören), blieb aber bei ihrer Entscheidung.

Ein anderes Beispiel: Die kommunikative Frau H. verließ immer wieder ihr neu zugewiesenes Einzelbüro, suchte ihre Kollegen auf und unterhielt sich mit ihnen. Es gab ja wahrlich genug Neuigkeiten. Frau Kristen führte ein kurzes Kritikgespräch und gab die Anweisung, nicht in ihr altes Dreierbüro rüberzugehen. Frau H. war beleidigt. Frau Kristen äußerte Verständnis dafür, dass diese Einschränkung sie hart treffe, nahm sie aber nicht zurück.

Betrachten Sie diese Beispiele aber nicht als Freibrief für direktive Führung.

  • Der Einzelfall ist zu sehen.

Es kann auch positive Überraschungen geben:

Herr M. sorgte anfangs für Irritation, als er in seiner Familie die Kinderbetreuung übernahm und Homeoffice beantragte. Frau Kristen hatte Sorge, dass seine Leistung dadurch abfallen würde. Doch Herr M. entpuppte sich als chaos-kompetent! Er schaffte nicht nur seine Fallzahlen, teilweise in Abendschichten, sondern munterte noch seine Kollegen auf und betreute ein Thema des Hilfen-Forums. Eine weite Führung ist hier weiterhin angebracht.


4.   Auf Sicht fahren – agile Prinzipien nutzen

Wenn jeden Tag neue Entscheidungen kommen und sich die Rahmenbedingungen immer wieder ändern, dann ist eine Planung sinnlos. Vielleicht haben Sie schon erlebt, wie es ist, sich Gedanken über Folgewirkungen zu machen und wie man sie abfangen kann – und am nächsten Tag geht auch das wieder nicht mehr.

  • In Krisen haben die Dinge Vorrang, die heute zu regeln sind.

Frau Kristen musste einigen Beschäftigten den Osterurlaub streichen. Zuerst hatte sie noch gleich für jeden Fall einen Alternativtermin gesucht. Da nun immer noch unklar ist, wie es mit Zusatzaufgaben und Mobilitäts-Einschränkungen weitergeht, lässt sie die Ersatzregelungen einfach auf sich zukommen.

Bei solchen kurzfristig getakteten Arbeitsweisen haben agile Prinzipien einen großen Vorteil.

  • In kurzen Taktungen („Sprint“) wird erstmal das Naheliegende erledigt.
  • Iterative Zyklen von „ausprobieren – auswerten – entscheiden – ausprobieren“ organisieren das gemeinsame Lernen in ungewohnten Umständen.
  • Ein (digitales) Kanban Board hilft, die tägliche Kooperation zu organisieren.

Die Führungskraft kann für passende Strukturen sorgen, wenn sie ihren Zeithorizont auf das in Krisen sinnvolle Maß von wenigen Tagen herabsetzt und lösungsorientiert vorgeht.


5   Sicherheit vermitteln durch Präsenz und Entscheidungsstärke

Wenn alle verunsichert sind, dann ist es bedeutsam, ob sich der Chef oder die Chefin in ihrem Büro verkriecht oder aber sichtbar ist. Selbst wenn die Führungskraft vom Homeoffice aus arbeitet, sollte sie über digitale Medien Präsenz zeigen. Das beruhigt und hilft dem Team.

 

  • Entscheidungen sind mit den ganzen Unwägbarkeiten nicht leicht, aber das Schlechteste ist es, sie auszusitzen.

Falsche Entscheidungen vermeiden, das kann man in unsicheren Zeiten gar nicht. Also atmen Sie tief durch, und ran! Meine Empfehlung ist, die Chancen und Risiken einer Entscheidung gegenüberzustellen, und dann den Entschluss zu fassen.

 

Sich zurückzuziehen und lange zu grübeln, mag eine Entscheidung marginal verbessern.

  • Aber in Krisenzeiten ist es viel wichtiger, Ihrem Team Sicherheit zu vermitteln, indem Sie einfach da sind.

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