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Werden Führungskräfte überflüssig?


©Xaver Klaussner - stock.adobe.com

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In der Debatte um Work 4.0 wird die Aufgabe von Führung hinterfragt. „Brauchen agile Teams noch Führungskräfte?“, so fragte beispielsweise das Manager Magazin im Februar 2017*.

 

Viele herkömmliche Tätigkeiten von Chefs werden jetzt hinfällig - durch selbstständig arbeitende und sich vernetzende Teammitglieder, durch die für jeden erreichbaren Informationen in der Firmen-Cloud und durch agile Projektstrukturen, die quer zur Linienhierarchie liegen.



"Na endlich", sage ich als kritische Führungstrainerin, "dann können sich die Führungskräfte um das kümmern, wofür sie eigentlich bezahlt werden!“ Denn die Aufgaben, die abnehmen, sehe ich gar nicht als Kerngeschäft von Führung an. Vorgesetzte haben sich nur zu gern dahinter versteckt. Sie waren gewohnt und boten Möglichkeiten zur Machtausübung. Sie kennen den alten Spruch: „Wissen ist Macht, und Macht teile ich nicht.“

 

Führung muss in jeder Organisation einen Mehrwert erwirtschaften: Was ist die Wertschöpfung für Inhaber, Kunden und Stakeholder? Genau diese Frage gilt es auch zu beantworten, wenn digitale Hilfsmittel Freiräume für Führung schaffen. Führung kann Mehrwert schaffen, wenn sie sich um diese beiden Kristallisationspunkte kümmert:

  • Organisation von Leistung in ihrem Verantwortungsbereich
  • Entwicklung der Mitarbeitenden

Denn Führungskräfte haben einen anderen Blickwinkel als ihre Teammitglieder: er sollte langfristiger und umfassender, auch unternehmerischer sein. Das kann ein Team nur schwer selbst leisten, und wenn, dann kostet es die mehrfache Arbeitszeit.

 

Was ist mit „Organisation von Leistung“ gemeint? Keinesfalls, sich in operativer Koordination und Terminplanung zu verzetteln! Vielmehr soll der Vorgesetzte unternehmerische und technologische Herausforderungen auf die eigene Abteilung herunterbrechen und innerhalb der Rahmenbedingungen (z. B. Budget und Personal) das Beste daraus machen. „Entwicklung der Mitarbeitenden“ bedeutet, sich aktiv, besser noch pro-aktiv, um jeden aus dem Team zu kümmern. Nur dann einzuschreiten, wenn etwas angebrannt ist, das ist zu wenig.

Praxisfall

Stellen Sie sich folgendes Beispiel vor. Für Harald M., langjähriger Abteilungsleiter eines technischen Kundendienstteams, fing es mit einer Beschwerde an: Ein Mitarbeiter, natürlich anonym, hatte sich über ihn beschwert, er würde das Team gängeln, sich in jedes Detail einmischen und jede Mail mitlesen wollen. Das fällige Gespräch im Personalbereich war glücklicherweise offen und konstruktiv. Ihm wurde ein Gruppen-Coaching angeboten, um sein Führungsverhalten zu reflektieren und neue Anregungen zu bekommen, was er dann annahm.

 

Im Kreis von fünf Führungskollegen merkte er schnell, dass er mit seinem Problem nicht allein war. Wie er waren die meisten bisher hauptsächlich mit Aufgaben beschäftigt wie Infoweitergabe, Koordination und Einsatzplanung. Ist das heute mit den neuen IT-Tools und bei motivierten Mitarbeitern noch nötig? Er kam ins Grübeln. Zwischen den Coachings fiel ihm auf, wie schwer er sich tat, auf das Mitlesen von Mails im CC zu verzichten. Zudem lief in der Firma auch immer weniger über Mails, sondern über Intranet-Verzeichnisse, um die man sich selbst kümmern musste. Er war einfach nicht mehr über alles im Bilde, das machte ein flaues Gefühl im Magen.

 

Es dauerte eine Zeit, bis man sich so etwas in der Coachinggruppe eingestanden hatte. Doch dann entwickelte sich eine erstaunliche Kreativität. Mit tatkräftiger Unterstützung des Coachs erfanden sie drei Führungs-Tools, die Harald M. sofort in seiner Abteilung einführte.

 

Es gab nun ein „virtuelles Morgen-Meeting“. Das bedeutete, dass jeder, der nicht gerade im Urlaub war, sich verbindlich zwischen 8.30 und 9.00 auf einer Plattform einloggte. Er schrieb kurz, an welchen Aufgaben er dran war, welche Probleme es gab, wie und wo er erreichbar war und was er evtl. von anderen brauchte. Obwohl nicht jeder im Team davon begeistert war, machten schließlich alle mit. Harald M. bekam hierdurch ein viel besseres Gefühl dafür, was in der Abteilung los war, so dass er seine „CC-Wünsche“ um gefühlt 80% reduzierte.

 

Die wöchentliche Teambesprechung schaffte er ab. Das Organisatorische, was dort vorgeherrscht hatte, wurde entweder direkt im Morgen-Meeting erledigt, oder die Mitarbeiter regelten es eigenständig. Stattdessen führte er ein monatliches Meeting zum Stand der Abteilung ein, auf das er sich intensiv vorbereitete, um seinem Team die Firmenperspektive nahezubringen. Themen waren Zielerreichung, Kundenprobleme und Technikentwicklung.

 

Als letztes begann er, mit jedem Teammitglied ein Einzelgespräch pro Quartal zu verabreden. „Entwicklungsgespräch“ nannte er es. Hier ging es um Vertrauen, Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden und deren Entwicklung – nicht im Sinne von Beförderung, sondern von Lernen. Interessanterweise lernte auch Harald M. dabei viel: mit den Augen der Beschäftigten auf seine Abteilung zu sehen…


Aus meiner Sicht eine gute Entwicklung: Führungsaufgaben (oder soll ich sagen: "Führungsbeschäftigungen"?), die keinen großen Mehrwert schaffen, werden durch digitale Technik ersetzt. Führungskräfte können sich um die Steuerung ihres Bereichs und die Menschen in ihrem Team kümmern. Im Interview des Manager Magazins kamen sie zu der Schlussfolgerung, dass Führungsaufgaben sich verändern müssen. Ich meine, es ist eher ein „back to the roots“!

Sich auf die Grundlagen von Führung zurückbesinnen

Allerdings wird vermutlich immer so eine Phase der Verunsicherung dazwischen liegen. Was kann helfen, diese gut zu überwinden? Welche Barrieren könnten einen auch davon abhalten? Schreiben Sie mir Ihre Meinung!

 

* (http://www.manager-magazin.de/unternehmen/artikel/karriere-und-jobverlust-digitaler-wandel-veraendert-arbeitswelt-a-1127180-2.html, letzter Abruf am 7.2.18).



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