Leistungsmotivierte Mitarbeitende führen

Leistungsmotivierte Menschen bringen das Bestreben mit, etwas gut zu machen und ihre Leistungsfähigkeit gerne zu verbessern. Sie wollen besser sein als andere und empfinden Freude und Stolz über die eigene Leistung.

(weitere Erklärungen und Abgrenzung zu anderen Grundmotiven hier)

Leistungsstark können auch Mitarbeitende mit anderen Motiven sein. Doch den Leistungsmotivierten ist das Ergebnis zentral wichtig, der sichtbare Erfolg und das gute Gefühl, die eigene Kompetenz zu erleben. Sie strengen sich an, um ihre Sache wirklich gut zu machen!

Als Führungskraft sieht man so jemanden doch gerne, oder? Deshalb heißt die wichtigste Regel in der Zusammenarbeit: Nicht stören!

Natürlich stören Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeitenden nicht absichtlich. Aber würden Sie es merken, wenn Sie es doch tun? Leider nein. Denn alle im Team sind es gewohnt, dass Sie Aufgaben verteilen, dass Sie nachfragen, dass Ihre Mails zügig gelesen werden sollten usw. Die Führungskraft arbeitet ihre – ja oft sehr umfangreiche – Aufgabenliste ab und kommuniziert in ihrem Arbeitsflow mit den Mitarbeitenden. Das heißt aber nichts anderes, als dass diese ihre jeweiligen Arbeiten unterbrechen müssen, um schnell zu reagieren. So etwas ist Gift für leistungsmotivierte Menschen, denn es senkt die eigene Produktivität.

• Anfragen wenn möglich bündeln, gesammelt einmal am Tag mailen
• Erwartungen klar kommunizieren, z. B. bis wann eine Antwort / Bearbeitung erfolgen sollte
• Regelmäßige (kurze) Standardtermine vereinbaren, Team-Meetings oder Einzel-Jourfixe, die ein leistungsmotivierter Beschäftigter dann besser einplanen kann

Unterbrechungen vermeiden ist das Eine, unnötige Eingriffe in die Arbeitsabläufe eines Mitarbeiters das Andere. Auch wenn wir selbst ein Experte auf dem Gebiet sind: die leistungsmotivierten Beschäftigten arbeiten besser in Eigenregie.

Auf Führung verzichten sollen Sie aber nicht! Üben Sie Ihren Einfluss aus, indem Sie über die Richtung reden. Klären Sie beispielsweise, ob es wichtiger ist, viele Neukunden zu gewinnen oder die richtigen Neukunden.

Bei kompetenten Mitarbeitenden kann man die Unternehmensziele und die Geschäftspolitik als Grundlage nehmen. Bereiten Sie Schlüsselfragen vor, an denen ein Leistungsmotivierter seine Anstrengungen ausrichten kann: Worauf kommt es bei dieser Aufgabe besonders an? Was darf auf keinen Fall passieren?

Leistungsmotivierte Beschäftigte sind aber nicht automatisch auch kompetent. Schließlich fängt jeder mal an oder muss sich in ein neues Gebiet einarbeiten. Ist dann eine weite Führung über Ziele effektiv? Nein, denn die Fähigkeiten, um die Ziele zu erreichen, fehlen noch. Leider muss dann enger geführt werden. Geben Sie Prioritäten und Arbeitsprozesse vor, aber ermöglichen Sie so weit wie möglich, dass solche Mitarbeitende schnell eigene Erfolgserlebnisse haben. Die Leistungsmotivation kann so zum Turbo für ein schnelles Lernen werden!

Neuen oder zusätzlichen Aufgaben begegnen leistungsmotivierte Mitarbeitende durchaus positiv, denn sie bieten die Chance, die eigene Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Als Führungskraft sollten wir daher nicht defensiv oder entschuldigend herangehen, wenn wir Arbeiten zu verteilen haben. Jedoch ist darauf zu achten, dass es die richtigen Aufgaben sind und sie auch mit Argumenten begründet werden, die auf Leistungsmotivation zielen.

Gute Aufgaben für Leistungsmotivierte:

• Schwierige Aufgaben, die nicht jedes Teammitglied bewältigen kann
• Neuartige Aufgaben, an denen man seine Leistungsfähigkeit ausbauen kann
• Aufgaben mit einer hohen Bedeutung für das Team oder die Firma.

Frustrationspotenzial haben hingegen Routinearbeiten oder Fleißaufgaben, die auch der Azubi erledigen könnte, sowie Konzept-Erstellungen o. ä. für „die runde Ablage“, die wahrscheinlich niemals umgesetzt werden und aus „politischen Gründen“ angefordert wurden.

Welche Argumente wecken die Leistungsmotivation?

• „Ich habe Sie dafür ausgesucht, weil es hier um Qualität geht.“
• „Ich gebe das Ihnen, denn bei Ihrer Expertise weiß ich die Sache in guten Händen.“
• „Ich möchte da niemand anderen beauftragen, dazu ist es zu wichtig.“
• „Zugegeben, das wird eine Herausforderung! Doch Sie haben die beste Chance, sie zu meistern.“
• „Hier kommt es auf neue Wege an, auf ein Out-of-the-box-Denken. Da halte ich Sie für geeignet.“
• „Dabei wird für Sie vieles auch neu sein, und Ihre Fachkompetenz kann dadurch deutlich wachsen.“

Auch wenn neue Aufgaben eigentlich eine Mehrbelastung darstellen, sind leistungsmotivierte Mitarbeitende dafür aufgeschlossen, wenn diese eine Chance bieten, die eigene Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen und sie, wenn möglich, noch zu steigern.

Rückmeldungen sind für Leistungsmotivierte wichtig, denn daran können sie erkennen, wie gut ihr Ergebnis ist. Aber diesen Vergleich nehmen sie gerne selbst vor. Als Führungskraft können wir viel kaputt machen, wenn wir in patriarchalischer Art schulterklopfend „Gut gemacht!“ sagen. Ein leistungsmotiviertes Teammitglied nimmt uns dann nicht mehr ernst.

Feedback muss hier zweigeteilt sein:

 1. Rückmeldung auf der Sachebene, also Zahlen, Daten, Fakten

 2. Bewertung des Ergebnisses.

Die Bewertung sollten wir unbedingt den Mitarbeitenden überlassen und lediglich über Fragen steuern.

• „Wie bewerten Sie den jetzigen Stand?“
• „Was hat gut geklappt? Was ist gelungen?“
• „Wo sehen Sie noch Verbesserungsbedarf? An was müssen Sie nochmal ran?“

Gut funktionieren Gesprächsabläufe, in denen die Führungskraft durch geeignete Schlüsselfragen die leistungsmotivierten Mitarbeitenden anleitet, den Ergebnisstand zu analysieren und sich dadurch selbst ein Feedback zu geben, was sie dann bestätigt.

Mit gut gemeintem, aber oberflächlichem Lob kann man sich hingegen nur lächerlich machen. Leistungsmotivierte haben einen hohen und durchdachten Anspruch an ihre Arbeit, und wenn die Führungskraft unter dieser Latte durchtaucht, leidet die Akzeptanz.

Ein Leistungsmotivierter will ja reinklotzen, was wegschaffen, Ergebnisse erzielen... und wenn er dann durch Personalengpässe, kurzfristige Vertretungen, unklare Anleitungen, ausbleibende Lieferungen oder nicht funktionierende IT ausgebremst wird, dann erlebt er das als Frust pur.

Eine sachlich richtige Beruhigung wie „Das haben Sie doch nicht zu vertreten“ oder „Sie kriegen Ihr Gehalt ja trotzdem“, das wirkt leider gar nicht. Das Erfolgserlebnis, dieser innere Kick, der wird ihm vorenthalten.

Als Führungskraft muss man sich das vergegenwärtigen und ja nicht versuchen, es kleinzureden. Eher sollte man in Stellvertretung für die Firma den Frust anhören, annehmen und aushalten.

Für anspruchsvolle Vorgesetzte (selbst leistungsmotiviert!) ist es eine Idee, durch intelligente, den Rahmenbedingungen angepasste Ziele wieder Erfolgserlebnisse zu ermöglichen. Ich nenne das manchmal: Gekonnt durch das Chaos navigieren. Beispiele:

• Wie können wir trotz der Unterbesetzung die Fallbearbeitung so steuern, dass wir Vermögensschäden vermeiden?
• Wie können wir unsere Arbeit organisieren, dass wir trotz hoher oder unberechenbarer IT-Ausfälle möglichst wenig Leerlauf haben?

Damit sind wieder Erfolgserlebnisse möglich, und – mit Humor gesehen – sogar anspruchsvollere als im Normalbetrieb!

Nicht jeder arbeitet in einem Hochleistungsteam. Und Leistungsmotivierte haben einen Widerwillen, ihre Leistungsfähigkeit einem Team zur Verfügung zu stellen, das sich darauf ausruht. Sobald Teamarbeit bedeutet, dass die eigene Anstrengung ausgebremst wird oder sich Kollegen ohne eigenes Zutun davon bedienen, sinkt die Motivation. Weil jeder so etwas wahrscheinlich schon erlebt hat, bevorzugen leistungsmotivierte Beschäftigte eher eine Einzelverantwortung.

Führungskräfte können Abhilfe schaffen, indem sie dafür sorgen, dass auch bei Teamaufgaben Unterverantwortlichkeiten definiert werden, die eigenständig verfolgt werden können. Den leistungsmotivierten Kollegen sollten Einflussmöglichkeiten aufgezeigt und ermöglicht werden.

Eine kreative Idee wäre darüber hinaus, genau die Teamkompetenz als Leistungsziel zu vereinbaren: „Wollen Sie dieses Projekt mal als Lernchance nehmen, um sich Wege und Mittel zu erarbeiten, auch bei Teamarbeit effizient und selbstwirksam zu arbeiten?“

Bei leistungsmotivierten Mitarbeitenden liegt eine hohe intrinsische Motivation ganz nah: Sie wollen ja gute Arbeitsergebnisse erzielen um der Ergebnisse willen. Die Führungsverantwortung liegt darin, das zu erhalten, indem z.B. anspruchsvolle Aufgaben übertragen werden und insbesondere für gute Rahmenbedingungen gekämpft wird.

Bei eigenständigem Arbeiten mit hohem Leistungsanspruch lernen Leistungsmotivierte schnell, Probleme zu lösen. Das kann die Führungskraft nutzen, um Optimierungsmöglichkeiten für das ganze Team zu gewinnen. Leistungsmotivierte können eine Fundgrube sein, um Prozesse und Schnittstellen zu verbessern. Deshalb ist es gut, sie einzubeziehen und mitgestalten lassen.