Sozial motivierte Beschäftigte - die typischen Teamplayer

Menschen mit einem hohen sozialen Anschlussmotiv sind für Führungskräfte angenehm und pflegeleicht. Dadurch werden sie jedoch leicht vernachlässigt! Ich möchte Ihnen aufzeigen, weshalb sich bei ihnen auch ohne Problemdruck eine aktive Führung lohnt.

Sie konzentrieren sich auf die Beziehungen der Menschen und das Klima der Zusammenarbeit. Deshalb ist es ihnen wichtig

• Den Zusammenhalt zu stärken und möglichst alle zu integrieren
• Die eigene Zugehörigkeit niemals zu gefährden
• Bei allen Problemen zu helfen
• Die Kunden zufrieden und glücklich zu machen
• Konflikte zu lösen oder notfalls zu beschwichtigen

Solche Menschen erwerben in ihrem Leben schnell eine hohe Sozialkompetenz. Und was bedeutet das für uns als Führungskraft?

Sozial Motivierte geben der Leitung ein gutes Gefühl. In Gesprächen verbreiten sie eine angenehme Atmosphäre. Sie integrieren sich problemlos ins Team und knüpfen gute Kontakte im Kollegenkreis, so dass sie schnell jemanden finden, an den sie sich bei Fragen wenden können. Wir Führungskräfte bekommen davon gar nichts mit.

Meist fällt es ihnen leicht, die ungeschriebenen Spielregeln zu erspüren und dann natürlich zu befolgen – sie wollen ja dazugehören! Gerne helfen sie und vermitteln bei Spannungen, so dass sie gut gelitten sind. Die Führungskraft hört also, wenn überhaupt, nur positive Rückmeldungen über solche Kollegen.

Der gängige Führungsstil „Management by Exception“ greift, wie meistens, auch hier zu kurz! Bei MbE reagieren Führungskräfte auf die „Ausnahmen“, meist Probleme oder Änderungen, und lassen ihren Mitarbeitenden ansonsten einen großen Freiraum. 

Bei Beschäftigten mit hoher sozialer Motivation treten selten Probleme zu Tage, und so bekommt der Vorgesetzte dabei kein wirkliches Bild von der Arbeit. Hat die Person alles im Griff, oder wendet sie sich mit Fragen nur an die Kollegen? Klappt alles problemlos, oder deckt das Team auftretende Probleme, weil der sozial Motivierte ja so nett ist?

Da die Zusammenarbeit so geräuschlos funktioniert, hat die Leitung keinen (problembedingten) Grund, sich einzuschalten. Führungsverantwortung heißt hier aber, trotzdem den direkten Kontakt zu suchen und konkret nachzufragen, wie es läuft. Ich empfehle ein regelmäßiges Vier-Augen-Gespräch, einen Jour fixe, einzuführen. Dabei werden die Aufgaben durchgegangen, so dass sich die Führungskraft mit Fragen ein Bild machen kann, wie dieser Mitarbeitende tatsächlich arbeitet. Wie schätzt er die Prioritäten ein? Wie strukturiert er seinen Arbeitstag? Was dauert wie lange? Was fällt schwer und was macht Freude?

Auch wenn eine überwiegend sozial motivierte Person so pflegeleicht erscheint, verdient sie die Aufmerksamkeit und Förderung durch uns Führungskräfte wie alle anderen auch. Und es gibt typische Schwächen, die es abzuklopfen gilt.

Was für leistungs- oder machtmotivierte Führungskräfte oft unvorstellbar ist: einem sozial Motivierten ist das Unternehmen als abstraktes Gebilde eher nicht so wichtig. Es stellt nur den Rahmen dar, in dem das Team arbeitet.

Sind Unternehmensziele durch persönliche Zielvereinbarungen im Arbeitsalltag verankert? Das schafft ein gutes Gegengewicht. Von alleine bildet sich bei sozialmotivierten Beschäftigten das unternehmerische Denken zu wenig aus. Sie schwimmen mit in den Normen und Sichtweisen des Teams, für dessen gute Atmosphäre sie sich ja stark machen. Leicht gerät es ihnen aus dem Sinn, dass es hier keine Freundesgruppe ist, die sich täglich trifft! Vielmehr ist man Dienstleister der Kunden, für die Leistungen zu erbringen sind, die ja auch bezahlt werden.

Sie ahnen schon, dass dabei auch die Kundenorientierung schon mal hinter der Teamorientierung zurücktreten kann, insbesondere wenn Kunden nicht direkt in der persönlichen Interaktion erlebt werden.

Kundeninteressen und Teaminteressen können sich durchaus entgegenstehen, beispielsweise wenn Kunden schnell eine Antwort fordern, den Mitarbeitenden aber regelte Arbeitszeiten und wenig Überstunden wichtig sind. Die typischen Teamplayer sind dann besonders überfordert, weil sie einerseits wollen, dass sich alle wohlfühlen – auch die Kunden -, andererseits aber mit ihrem harmoniebetonten Verhalten wenig Erfahrungen mit Konflikten haben. Das Berufsleben kommt aber ohne Konflikte nicht aus!

Konfliktkompetenz ist bei Mitarbeitenden mit hoher sozialer Motivation oft ein Schwachpunkt. Im Bestreben, dazu zu gehören und für ein gutes Miteinander zu sorgen, kommt man leicht auf den Holzweg, es allen recht zu machen. Einen klaren Standpunkt beziehen und sich auch mal abzugrenzen, darin haben sozial Motivierte eher wenig Übung. Solche Situationen machen sie unsicher, und dann werden sie gerne vermieden.

Wie können wir als Führungskraft hier unterstützen?

• Als erstes finde ich es wichtig, in Gesprächen für ein realistisches „Normal“ zu werben. Für einen sozial Motivierten heißt das "Normal" oft, dass es keinerlei Konflikte gibt und alle ihn mögen. Dagegen können wir erklären, dass Auseinandersetzungen dazu gehören und es auch dann Respekt gibt.
• Zum zweiten sollten wir explizit ermutigen, anderslautende Meinungen auszusprechen, gerne uns selbst gegenüber, aber auch z. B. im Team-Meeting.

So können wir Führungskräfte ein wertvoller Sparringpartner sein, diese Seite der Sozialkompetenz auch zu entwickeln.

Wenn wir einen vorwiegend sozial motivierten Mitarbeitenden mit regelmäßigen Gesprächen führen, sorgen wir für eine gute Zusammenarbeit – was dem Gegenüber sehr gefällt.

Wir dürfen aber nicht eine Erwartungshaltung fördern, dass wir immer Zeit hätten und die Mitarbeitenden alles und jedes mit uns besprechen können. So eine Anhänglichkeit kann nerven, deshalb sollten wir Führungskräfte frühzeitig gegensteuern, bevor wir selbst verärgert sind. Eine Missstimmung würde den sozial Motivierten nämlich besonders treffen. Nehmen wir die Situation jedoch als Übungsbeispiel, um Abgrenzung und das Aushandeln von Kompromissen zu lernen, kann man zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen.

Weil die Zugehörigkeit und gute Stimmung in der Kooperation so wichtig sind, bieten Lob und Anerkennung einen großen Stellhebel, das Arbeitsverhalten in die gewünschte Richtung zu steuern. Erwischen wir also sozial Motivierte beim „richtigen“ Verhalten und loben es in einer persönlichen Weise! So wichtig z. B. ein neu erarbeitetes Konzept für die Firma auch sein mag, besser als eine Sachargumentation wirkt hier die persönliche Dankbarkeit: „Da freue ich mich, Sie in meinem Team zu haben.“

Gerade wir Führungkräfte neigen dazu, fachlichen Argumenten zu vertrauen, und haben oft Hemmungen, eine persönliche Bitte vorzutragen. Aus der Perspektive von vorwiegend sozial Motivierten ist letzteres jedoch viel überzeugender!

• Irgendein Projekt verbessert die IT und schafft Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz..., ja gut, aber was hat das mit mir zu tun?
• Meine jetzt vor mir stehende Chefin braucht meine Unterstützung, damit unser Team im Projekt nicht benachteiligt wird? Ja klar helfe ich dabei mit!

Bitte verstehen Sie das nicht als Plädoyer, die Fachargumentation ganz fallenzulassen. Um das unternehmerische Denken zu fördern, ist die Sachebene unverzichtbar. Aber motivierend für sozial Motivierte Mitarbeitende ist die Ebene der Menschen und des Miteinanders.

Wenn sozial motivierte Mitarbeitende fühlen, dass sie gebraucht werden, dann tragen sie auch Schwieriges mit. Sie rechnen Einsatz nicht gegen Karrierechancen auf, eher erwarten sie Dankbarkeit. Wie ich schon im einführenden Grundsatzartikel beschrieben habe (hier), konnte ich in meinen Projekten große Einsatzbereitschaft und Leistungssteigerungen gerade bei sozial Motivierten beobachten, wenn damit dem Team oder einem Kunden, jedenfalls konkreten Menschen geholfen wurde.

Ein paar sozial motivierte Teammitglieder wirken Wunder. Das bemerken wir oft erst, wenn sie fehlen, z. B. gleichzeitig in Elternzeit gehen. Dann gibt es im Team überraschenderweise plötzlich Rempeleien und Reibungsverluste, der Ton wird rauer, Geburtstage werden vergessen und Dankesworte bleiben aus. Dann wird deutlich, wie viel an mitarbeiter- und teamorientierter Führungsarbeit die sozial Motivierten leisten, also uns Vorgesetzten abnehmen!

Umso wichtiger finde ich es, dass solche Mitarbeitende nicht nur als hilfreich und pflegeleicht eingeordnet und dadurch vernachlässigt, sondern individuell gefördert werden. Sie zahlen es meist doppelt zurück: durch gute Leistung und durch Loyalität.